El retorno de inversión para proyectos de tecnologías de información..II

El retorno de inversión para proyectos de tecnologías de información..II

En la primera parte de este artículo, expuse mis consideraciones sobre algunas de las etapas que pudiera una gerencia de IT utilizar para justificar la necesidad de un cambio de la plataforma de gestión o tecnológica.

En principio se trató de lograr una concienciación gerencial, que tiene como finalidad hacer entender a la Directiva de la Organización, la necesidad del cambio y su justificación. Se expuso que muchas veces no solo sustentándolas con indicadores financieros (ROI, o VAN) es suficiente, sino debemos apoyarla con indicadores que demuestren el nivel de exposición a eventos que pueden o están ocasionando pérdidas significativas materiales con impacto financiero o de impacto reputacional.

Un elemento muy interesante a considerar dentro de esta etapa pero que de alguna forma puede ser subjetivo, es la medición cualitativa de las operaciones y que se ven afectadas por las inconsistencias o fallas de la plataforma actual.

Considero pertinente sustentar el ROI con indicadores como el incremento en la productividad de la gerencia y de los empleados que usan la herramienta actual. Podemos inferir que el cambio a la nueva tecnología incrementaría un x% la productividad del empleado. Por supuesto siempre y cuando hayamos determinado que el actual sistema requiere un reproceso de data elevado y que el sistema propuesto lo reducirá a una mínima expresión, mejorando la eficiencia, la oportunidad, la validez y confiabilidad de la información, por la tanto mejorará la productividad de las gerencias y de los empleados y podrá ser ponderado.

Igualmente el incorporar la reducción de pérdidas asociadas a errores de procesamiento del sistema, como errores en la facturación, en el inventario o en la compra, haciendo más expedito el proceso, por ejemplo del requerimiento de materiales, de la planificación de producción o incluso de la cadena de suministros. Muchas organizaciones conocen cuanto es su porcentaje estimado de errores en facturación o de emisión de notas de crédito, errores y costos asociados a errores de inventarios y despachos, por lo tanto podremos estar en capacidad de deducir cuanto estimamos optimizar el proceso y cuantificarlo.

Otro aspecto interesante que se puede considerar es la cuantificación de las provisiones y pérdidas contingentes las cuales son las derivadas de un evento que afectase la calidad de servicio, los tiempos de respuestas, atención al cliente, reposición de inventarios así como las provisiones no financieras estimadas para cubrir errores e imprevistos de la operación. Por ejemplo un sistema que no apoya el proceso de gestión del límite y disponibilidad de la línea de crédito de los clientes ocasiona el tener cuentas por cobrar vencidas muy elevadas con una alta tasa de incobrables que indudablemente afecta la utilidad de la organización. Con el nuevo sistema se buscaría minimizar esta debilidad por lo tanto lograría una importante reducción de incobrables y una cartera de cobranza ajustada al mercado, lo que impactaría en la mejora de la situación financiera de la organización. Esa mejora puede ser inferida y por lo tanto cuantificada.

Para finalizar esta etapa, se podría si aplica, cuantificar gastos de hardware y software asociados al mantenimiento de la antigua plataforma. Por ejemplo si actualmente mantenemos una plataforma con múltiples sistema operativos que requieren licencias de propias de uso, o de diferentes manejadores de bases de datos, y el nuevo proyecto logrará una compatibilidad y unicidad de plataforma, puede ser una importante reducción de estos costos.

Como podemos apreciar, no solo es cuestión del ROI, VAN o TIR para justificar financieramente un cambio, sino que la gerencia de IT puede tener una gama importante de variables que pueden ser cuantificados. Pero como siempre he manifestado debemos utilizar estos elementos con criterio y objetividad sustentada.

La próxima etapa después de la concienciación gerencial, será la conformación del portafolio de proyectos y posteriormente la evaluación cuantitativa y cualitativa de los proveedores seleccionados para ejecutar el proyecto.